4 Vuistregels voor inhuur externen

IMRA Blog Vuistregels

Adviseurskosten rijzen de pan uit. Externen zijn er voor een bepaald doel: ter vervanging van een zieke of vertrekkende medewerker, speciale kennis, een project draaien terwijl iedereen bomvol zit. Dat is prima maar externen zijn duurder dan internen dus het is zaak deze inhuur snel aan te haken maar ook tijdig af te haken.
Hieronder zijn 4 vuistregels om de inhuurkosten te beheersen en toch de kennis en kunde van specialisten maximaal te benutten.

Spreek met degene die het werk echt gaan doen.
Als je een grote bekende consultancy organisatie belt is de kans groot dat een partner het intakegesprek doet, maar op opdracht niet zal uitvoeren. Je krijgt dan een manager (plus twee trainees….). Een alternatief is de inzet van een klein gespecialiseerd bureau met goede referenties. Je spreekt direct met de mensen die de opdracht ook gaan uitvoeren. Check de referenties en onderhandel over de fee. De eerste besparing is er dan al: je betaalt niet voor de overhead en marketing;

Spreek af wat er gedaan moet worden (opdrachtformulering) en hoe er gerapporteerd wordt.
Op deze wijze ontstaat er intern draagvlak voor het project, krijgt de interimmer eerder medewerking, wordt de doorlooptijd verkort en wordt de kans op succes vergroot;

Hou regelmatig contact.
Het is verstandig om regelmatig tussentijds formeel contact te hebben om tijdig te kunnen bijsturen. Sommige interimmers hebben de neiging om op verschillende plekken in de organisatie te opereren, wat de controle op efficiënte besteding van de uren lastig maakt. Weet continu waar men mee bezig is;

Haak ze tijdig weer af.
Sommige bureaus zijn meester in het verlengen van de opdracht. Als er (met mijlpalen) meetbaar is vastgelegd wat er gedaan moet worden, wordt onnodige verlenging voorkomen. Zelfs als het project vertraging oploopt moet er de flexibiliteit zijn om de interimmer (tijdelijk) af te haken. En als het project afloopt en de organisatie op eigen kracht verder kan, moet de interimmer vanuit het project aan ‘de lijn’ overdragen en door naar de volgende klus. Een goed uitgevoerde opdracht levert je een positieve referentie op.

Auteur: Hans Go is sinds 2001 als zelfstandig interim manager voornamelijk aan de slag bij beursgenoteerde ondernemingen en MKB+ organisaties.

Samenwerken; resultaat verzekerd!

Al weer even werkzaam bij deze verzekeraar als ik de volgende opdracht krijg … graag IFRS 16 Leases implementeren zoals je met IFRS 15 Revenue Recognition hebt gedaan. Niet te moeilijk, gewoon praktisch benaderen en de afdeling vaktechniek heeft al een document geschreven. Feitelijk is de opdracht het vertalen van IFRS 16 naar de organisatie: wie moet straks wat doen.

De snelste manier om een nieuwe standaard te implementeren, is het samenbrengen van de (toekomstige) stakeholders. Na ontvangst van MT Finance goedkeuring op het implementatie plan en de voorgestelde keuzes, direct afspraken gemaakt met facilitair beheer, inkoop, personeelszaken, accounting en control. In afzonderlijke meetings, na een stukje training en achtergrond te hebben gegeven, gebrainstormd over impact en oplossingen voor de IFRS 16 implementatie. Vervolgens met de afdelingen de ideeën gecombineerd, onderzocht en verder uitgewerkt, eerst afzonderlijk en daarna gezamenlijk. Resultaat is een organisatie gedragen voorstel waarin de eigen ideeën en oplossingen van de afdelingen zijn vertaald naar uitgewerkte boekingen, impact op kostenplaatsen en budget, en beschrijving wie, wanneer wat kan aanleveren. De implementatie zelf was daarna relatief eenvoudig, de betrokken afdelingen wisten wat ze moesten doen; dit hadden ze immers zelf bedacht. Resultaat verzekerd.

Auteur: Jerry Veelenturf is sinds 2004 als zelfstandig interim manager voornamelijk aan de slag bij beursgenoteerde ondernemingen en ondernemingen die een transitie maken naar IFRS.

 

Intensief beheer; licht en lucht

IMRA blog licht en lucht

Een familieconcern heeft in het verleden bij de samenstelling van zijn productportfolio niet altijd de juiste keuzes gemaakt. Daarnaast zijn noodzakelijke investeringen en de implementatie van een nieuw ERP systeem uit de operationele cashflow gefinancierd. Hierdoor is de onderneming bij de huisbankier recent onder intensief beheer komen te staan. Om financieel orde op zaken te stellen en vertrouwen van de huisbankier te herstellen zag de algemeen directeur zich genoodzaakt Arthur Paping tijdelijk aan de financiële kolom toe te voegen. Door Arthur werd een 10 punten actieplan opgesteld en werden de verwachte effecten hiervan meegenomen in de begroting 2018 en liquiditeitsbegroting richting huisbankier. Daarnaast kwam een portfolio discussie op gang die resulteerde in verkoop van een onroerende goed object en het verkoopproces van een branche specifiek entiteit binnen het concern werd opgestart. Realisatie van beide verkooptrajecten bracht licht aan het eind van de tunnel, ontstond er weer een positieve cashflow zodat de concerndirectie meer lucht kreeg om strategisch verder door te pakken.

Auteur: Arthur Paping is sinds 2001 als zelfstandig interim manager voornamelijk werkzaam bij MKB+ en ‘start ups/doorstart’ bedrijven

Arthur Paping als financieel kwartiermaker

IMRA equity

Een private equity partij had specifiek voor strategische aankopen een holding opgericht en recent een drietal acquisities in de afvalbranche gedaan. Na deze acquisities bestond er bij de CFO van de holding een dringende behoefte aan betrouwbare financiële stuurinformatie. Twee van de geacquireerde organisaties waren administratief uitsluitend ingericht op jaarlijkse interne en externe verslaggeving richting de voormalige aandeelhouders. Arthur Paping werd gevraagd de maandrapportage cyclus in te richten, het grootboek op te schonen, de jaarrekeningcontrole af te ronden en mee te denken over een ‘best of breed’ ERP oplossing voor de twee sterk van elkaar afwijkende primaire processen van de aangekochte entiteiten. In deze enerzijds operationele rol (klein administratief team op sleeptouw nemen) en anderzijds strategisch adviesfunctie richting de CFO werd binnen 6 maanden orde op zaken gesteld en konden de taken door Arthur worden overgedragen aan zijn opvolger.

IMRA lid Michel van den Hof ondersteunt inter IKEA in omvangrijke acquisitie

Inter IKEA is wereldwijd franchisegever van het IKEA merk en concept. Inmiddels zijn er ruim 400 IKEA winkels die elk worden geexploiteerd door zelfstandige franchisenemers. Als onderdeel van het verbeteren van het franchise concept heeft Inter IKEA in 2016 alle activiteiten rondom ontwikkeling, productie, inkoop en logistiek overgenomen van haar grootste franchisenemer. Met deze transactie was een bedrag van €5,3 mld gemoeid en had wereldwijd betrekking op circa 70 juridische entiteiten. Inter IKEA vroeg Michel in deze transactie te ondersteunen vanuit Inter IKEA Group Finance perspectief. Michel heeft zich hierbij primair gericht op de volgende 5 gebieden waarop de acquisitie de grootste impact had:

IMRA nieuws ikea

Allereerst zijn de noodzakelijke wijzigingen in waarderingsgrondslagen geinventariseerd, position papers afgestemd met de externe auditors en lokale finance afdelingen geinstrueerd over de impact op cijfers en rapportage. Daarnaast heeft Michel de volledige “acquisition accounting” gecoordineerd, waarbij verkregen activa en passiva op actuele waarde worden gewaardeerd. Intensief en gestructureerd overleg met lokale finance afdelingen heeft ertoe geleid dat alle acquisitie effecten correct in de lokale cijfers zijn ‘geland’. Los van de financiele effecten, had de overname voor lokale finance afdelingen impact op deadlines, rapportage-vereisten en systemen. In een vroeg stadium zijn de effecten geinventariseerd en knelpunten opgelost. De eerste jaarrekening van Inter IKEA Holding BV na acquisitie, is onder coordinatie van Michel van samengesteld, door de externe audit geloodst en gepubliceerd. Tot slot heeft Michel de afwikkeling van de aankooprijs gecoordineerd en discussiepunten (na arbitrage) tot finale overeenstemming gebracht. Na afronding van de jaarrekening en acquisitie was de situatie voldoende gestabiliseerd om over te dragen aan de aangetrokken permanente Group Reporting Manager.

Help het veranderwondertje in je organisatie

imra nieuws veranderwondertje

Verandering is altijd lekker bezig, bij grote of kleine organisaties. Verandering heeft de ruimte nodig om lekker bezig te kunnen zijn. Als je tijd hebt, moet je er eens naar gaan kijken hoe leuk dat is en hoeveel creativiteit en ondernemingskracht dat brengt. Verandering zet je aan het denken, kan het beter? Kan het leuker en kunnen we nog meer klanten blijer maken?

Succesvolle mensen zijn er dagelijks mee bezig zonder dat ze er zelf erg in hebben, het is niet meer dan normaal. Als je verandering de ruimte kan geven, is dat natuurlijk helemaal iets om vrolijk van te worden. Ga maar eens lekker achterover leunen en kijken wat die verandering aan het doen is. Doe mee en wordt zelf ook blijer van het “veranderwondertje”.

Een van de belangrijkste randvoorwaarden om het veranderwondertje blij te maken is een flexibele organisatorische- en administratieve inrichting. Processen, systemen en administratie kunnen zodanig ingericht worden dat de veranderingen die in de organisatie plaatsvinden geen (of zo min mogelijk) belemmeringen ondervinden. Bij het opzetten van processen en administratie is het verstandig om rekening te houden met veranderingen die zouden kunnen gaan plaatsvinden. Voeg gerust een “science-fiction” hoofdstuk toe aan je ondernemingsplannen (noem het ook zo) en droom eens hardop over wat je denkt dat er gaat gebeuren in de toekomst.

Als je eenmaal bewust bent van de positieve invloed van het veranderwondertje, dan kan je dat ook faciliteren en flexibiliteit aanbrengen in de operationele- en financiële besturing van je organisatie. Begin met het creëren van bewustwording over de operationele besturing in je organisatie, “wie doet wat en hoe spelen we samen”. Echt heel belangrijk om dit aspect niet te onderschatten. Naast die basis randvoorwaarde is ook het bedenken, opschrijven en toepassen van een flexibel financieel besturing model van belang. Samen een “Operationeel & Financieel Besturing Model / O&FBM”.

Een O&FBM beschrijft de inrichting van “operationele besturing” en de vertaling naar “financiële besturing” als fundament voor goede samenwerking en informatievoorziening. Intern EN ook naar je stakeholders. Het bedenken, beschrijven, communiceren en “veranderingsbewust behandelen” is de smeerolie van de organisatie. Het betreft hier vragen als; wat doen we nu en wat in de toekomst, wat zijn de diensten en producten en wat zijn de drivers die ontwikkelingen veroorzaken, wie doet wat nu en waar en hoe zit dat in de toekomst, welke operating unit doet wat en hoe zal dat proces zich ontwikkelen, welke opbrengst categorieën hebben we nu en in de toekomst, welk profit center ontvangt welke opbrengst, waar komen welke kosten terecht, wat willen we weten per organisatorische eenheid, per klant, transactie of leverancier, wie is verantwoordelijk voor welk deel van het working capital etc. Al deze elementen worden beschreven in het veranderingsgezinde O&FBM. Het legt de basis om de operationele governance te vertalen naar uitgangspunten om je processen, systemen en administratie op een zodanige wijze in te richten en te parametiseren dat je snel veranderingen kan doorvoeren in je organisatie en informatievoorziening. Het is de basis om rapportages te maken om goed te kunnen sturen en om je stakeholders, bijvoorbeeld je klanten blij te maken met voor hun relevante informatie.

Het lijkt simpel en dat is het uiteindelijk ook. Als je bewustwording hebt gerealiseerd kan iedereen in je organisatie “veranderingsgezind” gaan denken en het O&FBM levend houden om het veranderwondertje constant te faciliteren. Schrijf het simpel op “hoe vertel ik het mijn oma?”. Ga op de zeepkist staan om het te vertellen, toets de kennis daarvan en je zal zien dat je organisatie beter gaat draaien.

Voor meer informatie: Rob van Dusseldorp (06-53256638)

Big data een hype of realiteit?

IMRA Nieuws Big data

Ja, Big Data is een hype: iedereen praat mee, terwijl men niet weet wat het is. Je denkt dat de concurrent het al doet en vervolgens claim je maar dat je ook aan Big Data doet.

En Ja, Big Data is ook realiteit. De datavreters zoals Google, Amazon, Facebook, Apple (Gafa), hebben duizenden data-analisten en data-scientists in dienst. Dit zijn dan ook bedrijven die 10 jaar op de rest vooruit lopen en met Big Data een enorme waarde creëren.

Wat maakt Big Data nu anders dan de data die we in onze bekende database management systemen opslaan. Big Data gaat om enorme hoeveelheden data, complex en ongestructureerd, die niet met de traditionele databasetools te analyseren zijn.

Begint met je eigen data analyseren en begrijpen, en pas daarna de complexiteit en hoeveelheid van Big Data toevoegen: “Learn to walk before you run”

Marcus Post “Datawarrior”

Het draait om de vijf V’s van Big Data:

  • Volume
  • Velocity
  • Variety
  • Veracity
  • Value

De eerste 3 V’s zijn de meesten wel bekend. Het zijn Veracity (waarheidsgetrouwheid) en Value waar het om draait bij Big Data. Als van enorme hoeveelheden data de betrouwbaarheid niet duidelijk is, dan heeft het geen zin om te analyseren, laat staan conclusies te trekken. Voor Big Data geldt ook “Garbage in = Garbage out”. De ‘Value’ van data kun je pas ontsluiten als je goed in staat bent om met de eerste 4 V’s om te gaan.

Naast de enorme hoeveelheid data die nodig is, is de capaciteit van de onderneming die ermee aan de slag gaat essentieel. Als de analyse van gestructureerde data op dit moment problematisch verloopt, is Big Data een onbegonnen zaak. Het begint dus met je eigen data analyseren en begrijpen, en pas daarna de complexiteit en hoeveelheid van Big Data toevoegen: “Learn to walk before you run”.

De IMRA Academy organiseert voor haar leden en genodigden twee keer per jaar opleidingen. In juni 2017 heeft Marcus Post een seminar verzorgd inzake Big Data. Hij houdt zich al jaren als (interim) CFO en CIO bezig met data, meta-data en sinds enige tijd Big Data. Deze “Datawarrior” helpt klanten door de hype heen te prikken en tegelijkertijd de mogelijkheden in kaart te brengen. Digitale transformatie met een pragmatische aanpak.

IMRA achter “het ijzeren gordijn”

IMRA Nieuws Berlijn

Als “accountants in business” zijn leden van IMRA netwerk verplicht om jaarlijks aan door de NBA vastgestelde minimum PE-studiepunten-eis te voldoen. IMRA lid Pim Schoehuijs is al vele jaren woonachtig en werkzaam in Berlijn en bood aan om aldaar een PE-training te verzorgen. ’s Morgens trapte IMRA lid Marcus Post af met inleiding over “Big data” en ’s middags nam Marcus Quinlivan (Denkmodell) ons mee in het gedachtengoed van “Design Thinking”. Aan de hand van een business case van Zalando werd verandermanagement met behulp van de methodiek van “Design Thinking” uit de doeken gedaan.

De dag werd afgesloten met een diner in restaurant Dachgarten bovenop de Reichstag.

Vincent Scholten is interim Group financial controller bij Bluewater

IMRA Nieuws bluewater

Bluewater is een Nederlands familiebedrijf actief in de internationale olie- en gassector dat gespecialiseerd is in FPSO’s en SPM projecten. De reden voor Bluewater om Vincent in te schakelen was het plotselinge vertrek van zijn voorganger, na een dienstverband van ruim een decennium. Vincent is in deze leidinggevende rol verantwoordelijk voor de planning & control cyclus, externe- en managementrapportages, accounting- en fiscale zaken (waaronder opzetten internationale belastingstructuren), transfer pricing en het voldoen aan lokale wet- en regelgeving (compliancy). Als onderdeel van de strategie van een van de divisies was hij verantwoordelijk voor de reorganisatie van de financiële afdeling in Aberdeen en het overbrengen van alle financiële werkzaamheden naar het hoofdkantoor in Nederland.

“Succesvolle reorganisatie financiële afdeling Verenigd
Koninkrijk heeft tot noodzakelijke kostenbesparingen
alsmede verbetering van de bedrijfsprocessen geleid”

Vincent Scholten, interim Group financial controller, Bluewater

Daarnaast heeft hij mede uitvoering gegeven aan een kostenbesparingsprogramma. Tenslotte heeft Vincent financiële en procesmatige verander- en verbetervoorstellen geïnitieerd en doorgevoerd alsmede deze structureel in de organisatie verankerd.

Wij maken gebruik van functionele cookies. Door gebruik te maken van onze website ga je akkoord met onze cookies. Kijk voor meer informatie bij ons cookie- en privacybeleid.