Restructuring & Recovery

IMRA Netwerk | Restructuring Recovery IMRA Academy

Eind juni organiseerde IMRA netwerk via de IMRA Academy de Restructuring en Recovery conferentie.

Dagvoorzitter Jos Arnoldussen verzorgde de inleiding. Wat zijn de opties voor organisaties na de derde Covid-19 golf? Niet oeverloos mijmeren over “als dit, dan zou dat kunnen”, maar concreet nadenken over hoe te herstructureren als de bodem bijna in zicht komt? Of, als de bodem al zichtbaar, een recovery? Hoe verder als de NOW-regeling of de TVL stopt. Is er nog cash om te herstructureren of is recovery de enige weg vooruit. Welke mogelijkheden hebben we?

Setting the scene
Paul Vervoort (Crescera en mede-auteur van het boek ‘Uit de apenval’) plotte de kaders van herstructurering, recovery en WHOA.

Restructuring
Christophe van Gampelaere en Joel Maes (Global PMI Partners) namen het stokje over om de relevantie van het huidige businessmodel te toetsen, met het VICARS-model en Business Model Canvas als tooling. Een herstructurering krijgt vervolgens beter vorm.

Recovery
Arnoud van der Lingen (Bold) gaf daarna zijn visie hoe een recovery goed aan te pakken om de klok van 2 voor 12 terug te draaien.

WHOA
Mark Mouthaan en Marcel Windt gaven uitleg over de Wet Homologatie Onderhands Akkoord (WHOA) die net van start is gegaan.

Afsluitende Paneldiscussie
Onder leiding van Monika Bankert namen de sprekers deel aan de paneldiscussie. Tijdens de netwerkborrel was er ruimte om de resterende vragen te stellen.

Veel dank aan de constructieve inbreng van de deelnemers en de meer dan uitstekende vakspecialisten Paul Vervoort, Christophe van Gampelaere, Joel Maes, Arnoud van der Lingen, Marcel Windt, Mark Mouthaan, dagvoorzitter Jos Arnoldussen en paneldiscussie leidster Monika Bankert.

4 Vuistregels voor inhuur externen

IMRA Blog Vuistregels

Adviseurskosten rijzen de pan uit. Externen zijn er voor een bepaald doel: ter vervanging van een zieke of vertrekkende medewerker, speciale kennis, een project draaien terwijl iedereen bomvol zit. Dat is prima maar externen zijn duurder dan internen dus het is zaak deze inhuur snel aan te haken maar ook tijdig af te haken.
Hieronder zijn 4 vuistregels om de inhuurkosten te beheersen en toch de kennis en kunde van specialisten maximaal te benutten.

Spreek met degene die het werk echt gaan doen.
Als je een grote bekende consultancy organisatie belt is de kans groot dat een partner het intakegesprek doet, maar op opdracht niet zal uitvoeren. Je krijgt dan een manager (plus twee trainees….). Een alternatief is de inzet van een klein gespecialiseerd bureau met goede referenties. Je spreekt direct met de mensen die de opdracht ook gaan uitvoeren. Check de referenties en onderhandel over de fee. De eerste besparing is er dan al: je betaalt niet voor de overhead en marketing;

Spreek af wat er gedaan moet worden (opdrachtformulering) en hoe er gerapporteerd wordt.
Op deze wijze ontstaat er intern draagvlak voor het project, krijgt de interimmer eerder medewerking, wordt de doorlooptijd verkort en wordt de kans op succes vergroot;

Hou regelmatig contact.
Het is verstandig om regelmatig tussentijds formeel contact te hebben om tijdig te kunnen bijsturen. Sommige interimmers hebben de neiging om op verschillende plekken in de organisatie te opereren, wat de controle op efficiënte besteding van de uren lastig maakt. Weet continu waar men mee bezig is;

Haak ze tijdig weer af.
Sommige bureaus zijn meester in het verlengen van de opdracht. Als er (met mijlpalen) meetbaar is vastgelegd wat er gedaan moet worden, wordt onnodige verlenging voorkomen. Zelfs als het project vertraging oploopt moet er de flexibiliteit zijn om de interimmer (tijdelijk) af te haken. En als het project afloopt en de organisatie op eigen kracht verder kan, moet de interimmer vanuit het project aan ‘de lijn’ overdragen en door naar de volgende klus. Een goed uitgevoerde opdracht levert je een positieve referentie op.

Auteur: Hans Go is sinds 2001 als zelfstandig interim manager voornamelijk aan de slag bij beursgenoteerde ondernemingen en MKB+ organisaties.

Samenwerken; resultaat verzekerd!

Al weer even werkzaam bij deze verzekeraar als ik de volgende opdracht krijg … graag IFRS 16 Leases implementeren zoals je met IFRS 15 Revenue Recognition hebt gedaan. Niet te moeilijk, gewoon praktisch benaderen en de afdeling vaktechniek heeft al een document geschreven. Feitelijk is de opdracht het vertalen van IFRS 16 naar de organisatie: wie moet straks wat doen.

De snelste manier om een nieuwe standaard te implementeren, is het samenbrengen van de (toekomstige) stakeholders. Na ontvangst van MT Finance goedkeuring op het implementatie plan en de voorgestelde keuzes, direct afspraken gemaakt met facilitair beheer, inkoop, personeelszaken, accounting en control. In afzonderlijke meetings, na een stukje training en achtergrond te hebben gegeven, gebrainstormd over impact en oplossingen voor de IFRS 16 implementatie. Vervolgens met de afdelingen de ideeën gecombineerd, onderzocht en verder uitgewerkt, eerst afzonderlijk en daarna gezamenlijk. Resultaat is een organisatie gedragen voorstel waarin de eigen ideeën en oplossingen van de afdelingen zijn vertaald naar uitgewerkte boekingen, impact op kostenplaatsen en budget, en beschrijving wie, wanneer wat kan aanleveren. De implementatie zelf was daarna relatief eenvoudig, de betrokken afdelingen wisten wat ze moesten doen; dit hadden ze immers zelf bedacht. Resultaat verzekerd.

Auteur: Jerry Veelenturf is sinds 2004 als zelfstandig interim manager voornamelijk aan de slag bij beursgenoteerde ondernemingen en ondernemingen die een transitie maken naar IFRS.

 

Intensief beheer; licht en lucht

IMRA blog licht en lucht

Een familieconcern heeft in het verleden bij de samenstelling van zijn productportfolio niet altijd de juiste keuzes gemaakt. Daarnaast zijn noodzakelijke investeringen en de implementatie van een nieuw ERP systeem uit de operationele cashflow gefinancierd. Hierdoor is de onderneming bij de huisbankier recent onder intensief beheer komen te staan. Om financieel orde op zaken te stellen en vertrouwen van de huisbankier te herstellen zag de algemeen directeur zich genoodzaakt Arthur Paping tijdelijk aan de financiële kolom toe te voegen. Door Arthur werd een 10 punten actieplan opgesteld en werden de verwachte effecten hiervan meegenomen in de begroting 2018 en liquiditeitsbegroting richting huisbankier. Daarnaast kwam een portfolio discussie op gang die resulteerde in verkoop van een onroerende goed object en het verkoopproces van een branche specifiek entiteit binnen het concern werd opgestart. Realisatie van beide verkooptrajecten bracht licht aan het eind van de tunnel, ontstond er weer een positieve cashflow zodat de concerndirectie meer lucht kreeg om strategisch verder door te pakken.

Auteur: Arthur Paping is sinds 2001 als zelfstandig interim manager voornamelijk werkzaam bij MKB+ en ‘start ups/doorstart’ bedrijven

Wij maken gebruik van functionele cookies. Door gebruik te maken van onze website ga je akkoord met onze cookies. Kijk voor meer informatie bij ons cookie- en privacybeleid.